Décryptage

Prestation Juridique : Comment en calculer le ROI ?

La rentabilité des prestations juridiques d’une direction juridique est un sujet souvent abordé au sein des organisations notamment au niveau de la direction financière. Les compétences des juristes sont aujourd’hui au cœur des leviers de croissance, et leurs compétences sont amenées à évoluer vers une logique financière mais aussi commerciale.

Un directeur juridique ou un avocat peut être confronté à des problématiques très différentes, notamment de rentabilité et de productivité.

Le juriste traditionnel de gestionnaire de risque devient petit à petit un véritable atout dans la création de valeur.

 Qu’est-ce qu’une prestation juridique ?

Les services juridiques font référence au type de conseils et de représentation juridiques fournis par des avocats qualifiés. Les prestations juridiques peuvent aller de la fourniture de conseils juridiques sur des sujets spécifiques, tels que le droit des contrats ou le droit du travail, à la plaidoirie d’une affaire au tribunal. Les types de prestations juridiques les plus courants comprennent :

• La rédaction de contrats.
• Le conseil aux clients sur leurs droits et obligations juridiques.
• La représentation des clients dans les affaires suivantes : procès civils, procès criminels, audiences administratives et appels.
• Négocier des règlements avec les parties adverses dans le cadre de litiges et autres différends.
• Effectuer des recherches sur les lois, les réglementations, les affaires judiciaires, les précédents juridiques et les procédures de règlement des différends applicables.

Qu’est-ce que le ROI d’une prestation juridique ?

Le retour sur investissement qui permet de déterminer la rentabilité des capitaux investis, ici dans le cadre d’une prestation juridique.

Une prestation juridique ce n’est pas seulement la prestation faite et exécutée par un avocat ou par un juriste au sein d’une équipe mais tout le temps passé sur le dossier. Lorsque l’on décompose la vie d’une prestation juridique, dans un petit ou grand groupe, il y a toujours un temps de compréhension, un temps d’analyse (cœur du métier), la production du livrable et coordination avec les équipes.

L’une des particularités d’un juriste est d’interagir avec beaucoup de prestataires externes (avocats, comptables, notaires, huissiers de justice etc…) tout en coordonnant la production en interne avec ses collaborateurs et ses clients.

Dans le cadre de la vie de cette prestation, on estime à 50% le temps passé sur des tâches dites récurrentes et/ou chronophages.

Ces tâches ont un coût :

·       Financier

·       Humain

·       Écologique

Ce temps passé représente selon le rapport 2019 de Legal Trend Report of Clio 150€ / jour et par collaborateur, soit une perte de 10% de revenu par an pour l’organisation.

Historiquement, la direction juridique est vécue comme un centre de coût. Triste réalité pourtant véridique.

Quels sont ces coûts ?

•  Les salaires engagés au niveau de la direction juridique
• Prestations extérieures (avocats, huissiers, notaires, etc…)
• Le renouvellement des équipes
• Les coûts cachés (ex : mise en place d’opérations commerciales, délais de traitement des prestations etc…)

Pour bien comprendre à quel point le positionnement de la direction juridique est important, ces éléments sont intéressants à étudier pour challenger la rentabilité du service.

C’est ici que le directeur juridique et le directeur financier vont pouvoir travailler ensemble dans une logique de ROI et favoriser la croissance de l’organisation.

Les coûts cachés : comment aller plus loin dans l’analyse de ces coûts ?

Le service juridique est plus qu’un centre de coût, mais aussi un contributeur à la rentabilité et la productivité de l’organisation. Il doit dans ce nouveau contexte revoir l’organisation de ses équipes juridiques et notamment de ses outils.

Tout ce changement de positionnement nécessite une implication des équipes, mais aussi une compréhension des indicateurs pour accepter de nouveaux outils et une nouvelle façon de collaborer.

Si on s’appuie sur certains indicateurs, avec une organisation différente et un recentrage de l’activité du juriste sur la prestation intellectuelle pure (analyse de risque, analyse de la jurisprudence, de la doctrine, des besoins du client), on s’aperçoit que l’on peut passer moins de temps sur les tâches récurrentes et donc sur des tâches plus stratégiques.

Pour accompagner cette transition, mesurer les indicateurs et augmenter sa productivité, on a vu apparaître depuis plus de 10 ans, des centaines de LegalTech ainsi que des CRM dédiés à l’activité juridique.

La mise en place de ces « nouvelles technologies » est souvent perçue comme un investissement important pour l’organisation mais aussi comme un levier de croissance interne. Les organisations sont capables de mettre les moyens nécessaires au déploiement de ces nouveaux outils si la compréhension de leur apport est claire.

Justifier l’implémentation d’un outil d’automatisation de prestations juridiques ? Choisir le bon outil ?

Généralement, les juristes cherchent la bonne solution juridique pour tout faire. Mais cette croyance n’est pas réaliste. Il existe une multitude d’outils sur le marché, mais aucun ne peut répondre à 100% des besoins d’un juriste ou d’une direction juridique. 

Heureusement, l’interopérabilité des outils entre eux est aujourd’hui possible et permet de centraliser sur une même interface plusieurs outils complémentaires en fonction des besoins de chacun. Une vraie révolution et une ouverture technologique permettant aux organisations d’avoir accès à des outils respectant leurs habitudes de travail et leur savoir-faire. 

Un bon outil d’automatisation adapté aux prestations juridiques doit permettre : 

• Un meilleur suivi des dossiers (gain de temps, gain d’efficacité sur les échanges, réduction significative du risque d’erreur, etc…)
• Une collaboration optimisée (partage du savoir-faire, centralisation des dossiers, optimisation du suivi, satisfaction des collaborateurs, etc…)
• Une augmentation du chiffre d’affaires puisque moins de temps passé sur le chronophage permet de passer plus de temps sur d’autres tâches (plus de temps de qualité avec les clients, plus de dossiers traités, fidélisation, etc..)

Exemple de prestations juridiques pour une entreprise :

Pour une entreprise, les prestations juridiques peuvent comprendre : 

• La rédaction de contrats et d’autres documents juridiques 
• La fourniture de conseils sur le droit des sociétés, les fusions et acquisitions, 
• Le droit du travail, la propriété intellectuelle et d’autres domaines du droit des affaires 
• La recherche de questions liées aux changements de lois ou de règlements ;
• La gestion des litiges si nécessaire 
• La négociation de règlements ou d’arbitrages 
• La fourniture de conseils sur la législation environnementale

Comment ce temps gagné peut-il être consacré par le juriste et devenir un vecteur de croissance ?

Ce temps gagné est bénéfique pour l’organisation des prestations juridiques sur plusieurs aspects :

• Des équipes plus sereines
• Des clients fidèles et connectés
• Une organisation plus efficiente

Le directeur juridique, réel acteur pour la croissance de l’entreprise, voit son rôle évoluer dans sa relation avec son directeur financier, ses clients internes et ses équipes.

La direction juridique : nouveau levier de croissance ou comment va évoluer le rôle du directeur juridique ? 

Aujourd’hui la direction juridique est déjà positionnée dans la stratégie de l’entreprise, mais elle n’est pas en charge de l’attribution des budgets ni de la répartition de la valeur entre les services

La direction juridique s’est toujours excusée de dépenser de l’argent…Pour pouvoir changer la façon de voir les choses, il va falloir amener la direction juridique à se doter en interne d’outils et de compétences internes pour pouvoir proposer des leviers de croissance. Concrètement, prenons le cas de la veille juridique : souvent la direction juridique fait sa veille et la diffuse auprès des autres services. Cette veille est purement informative et la valeur de l’information se perd puisqu’elle n’est pas utilisée. La direction juridique pourrait intégrer une personne chargée de transformer cette veille en valeur.  

Le métier de juriste est en pleine mutation tant sur le plan organisationnel (outils) que sur le plan humain (compétences individuelles). Dans une logique de création de valeur, le juriste a accès à une source d’opportunités venant de l’extérieur qu’il devra apprendre à analyser sous un aspect commercial. Quelle opportunité commerciale se cache derrière une décision juridique ou une décision du législateur ? Et comment traduire cette opportunité en valeur pour favoriser la croissance de l’organisation ? 

On passe du rôle de gestionnaire de risques à quelqu’un qui va créer de la valeur à partir de l’analyse du marché, de la législation et des opportunités. Dans cette logique de rentabilité et de productivité, le profil du juriste d’aujourd’hui et plus encore de demain, est à la fois juridique, financier et commercial. Et l’utilisation de plateformes juridiques devient de plus en plus importante.

Dans ce contexte, les FinTech et les LegalTech ont déjà pris de l’avance et se rapprochent progressivement pour accompagner ce changement et identifier les leviers de croissance et les indicateurs de performances clés financières et juridiques.