Décryptage

Prestations Juridiques : Comment calculer le ROI ?

La rentabilité des prestations juridiques d’une direction juridique est un sujet souvent abordé au sein des organisations et notamment par les directions financières. Pourquoi ? Parce que les compétences des juristes sont aujourd’hui au cœur des leviers de croissance, et leurs compétences sont appréciées au regard de leur coût et de leurs apports à l’activité de l’entreprise.

Par ailleurs, dans une contexte économique et politique chahuté comme il l’est depuis 2020, un directeur juridique ou un avocat est désormais confronté à des problématiques très différentes, notamment de rentabilité et de productivité.

Le juriste en entreprise, historiquement considéré comme un gestionnaire du/des risques de l’entreprise devient désormais un véritable atout dans la création de valeur de l’organisation, une ressource rare et de grande valeur qui peut apporter beaucoup à cette même organisation.

 Qu’est-ce qu’une prestation juridique ?

Les services juridiques couvrent tout autant des prestations de conseils et de représentation juridiques fournis par des avocats qualifiés. Mais cela couvre également la rédaction de contrat, la mise en place de stratégie pré-contentieuses pour éviter les conflits, l’analyse de risques et le respect des procédures internes de conformité pour respecter des règles prudentielles ou tout simplement la ou les lois applicables. Les types de prestations juridiques exécutées par un juriste d’entreprise les plus courants comprennent notamment (et sans limitation) :

• La rédaction de contrats et d’autres documents juridiques 
• Le conseil aux clients sur leurs droits et obligations juridiques
• La représentation des clients dans les affaires contentieuses tels que les procès civils, criminels, audiences administratives, appels…
• Négocier des règlements avec les parties adverses dans le cadre de litiges et autres différends
• Effectuer des recherches sur les lois, les réglementations, les affaires judiciaires, les précédents juridiques et les procédures de règlement des différends applicables
• La mise en place de procédure interne, de formation pour respecter les lois applicables en vigueur et répondre plus facilement aux investigations des administrations
• La vérification de la conformité de l’entreprise au regard de toutes les lois applicables, au fur et à mesure de l’évolution de ses activités commerciales ou autres
• La fourniture de conseils sur le droit des sociétés, les fusions et acquisitions, 
• Le droit du travail, la propriété intellectuelle et d’autres domaines du droit des affaires 
• La recherche de questions liées aux changements de lois ou de règlements ;
• La gestion des litiges si nécessaire 
• La négociation de règlements ou d’arbitrages 
• La fourniture de conseils sur la législation environnementale
• (…)

Qu’est-ce que le ROI d’une prestation juridique ?

Le ROI (ou retour sur investissement) permet de déterminer la rentabilité des capitaux investis, ici, dans le cadre d’une prestation juridique.

Une prestation juridique ce n’est pas seulement la prestation faite et exécutée par un avocat ou par un juriste au sein d’une équipe mais tout le temps passé sur le dossier. Lorsque l’on décompose la vie d’une prestation juridique, dans un petit ou grand groupe, il y a toujours un temps de compréhension, un temps d’analyse, la rédaction du livrable et coordination avec les équipes internes pour mettre en place la solution, l’accompagner et évidemment vérifier que les résultat répond aux contraintes légales dans la limite du risque accepté par l’entreprise.

L’une des particularités d’un juriste est d’interagir avec beaucoup de prestataires externes (avocats, comptables, notaires, huissiers de justice etc…) tout en coordonnant la production en interne avec ses collaborateurs et ses clients internes (commerciaux, logistique, finance, etc…).

Dans le cadre de la vie de cette prestation, on estime à 50% le temps passé sur des tâches dites récurrentes et/ou chronophages.

Ces tâches ont un coût :

·       Financier

·       Humain

·       Écologique

Ce temps passé représente selon le rapport 2019 de Legal Trend Report of Clio 150€ / jour et par collaborateur, soit l’équivalent estimé de 10% de revenu par an pour l’organisation.

Historiquement, la direction juridique est vécue comme un centre de coût. Triste réalité qui mérite de changer !

Quels sont ces coûts ?

• Les salaires engagés pour les collaborateurs de la direction juridique ou du secrétariat général
• Les coûts facturés des prestations de conseils extérieurs (avocats, huissiers, notaires, etc…)
• Le temps passé à former les nouvelles recrues lors du renouvellement des équipes
• Les coûts cachés tels que le temps passé pour la mise en place d’opérations commerciales, les délais de traitement des mails, l’accompagnement des clients internes, la recherche d’avocats et de conseils extérieurs etc…

Ces éléments sont intéressants à étudier pour examiner la rentabilité d’un département et permettent au directeur juridique et au directeur financier de travailler ensemble dans une logique de ROI afin d’identifier les opportunités de croissance de l’organisation, identifier les talents à développer et les recherches utiles en vue d’anticiper les sujets utiles aux activités de l’entreprise.

Les coûts cachés : comment aller plus loin dans l’analyse de ces coûts ?

Le service juridique est désormais considéré comme bien plus qu’un centre de coût, mais également un contributeur à la rentabilité et à la productivité de l’organisation. Dans ce nouveau contexte, l’organisation peut profiter de l’opportunité pour reconsidérer les activités de ses équipes juridiques et notamment de ses outils.

Toutefois, un changement de positionnement nécessite tout autant une implication des équipes, qu’une compréhension des indicateurs clés de suivi de la performance pour s’engager dans une nouvelle façon de collaborer, avec notamment de nouveaux outils.

L’examen des indicateurs de performance, le changement dans l’organisation et le recentrage de l’activité de l’équipe sur les prestations intellectuelles (analyse de risque, analyse de la jurisprudence, de la doctrine, des besoins du client), conduisent dans la plupart des cas à un constat simple : il est possible de passer moins de temps sur les tâches juridiques récurrentes – et indispensables – pour consacrer plus de temps aux tâches stratégiques.

Pour accompagner cette transition, nous avons vu naître, depuis plus de 10 ans, des milliers de LegalTech dédiés à l’activité juridique.

La mise en place de ces « nouvelles technologies » est désormais considérée comme un investissement important pour l’organisation, un outil de rétention des équipes performantes et stratégiques et par ricochet un levier de croissance interne. Les organisations déploient les moyens nécessaires à l’intégration de ces nouveaux outils dès lors que la compréhension de leurs apports est claire.

Justifier l’implémentation d’un outil d’automatisation de prestations juridiques ? Choisir le bon outil ?

Généralement, les juristes cherchent la bonne solution juridique qui va résoudre tous leurs problèmes… . Mais cette croyance n’est pas réaliste parce que – au-delà de la technologie nécessaire pour résoudre ces problèmes – ces outils doivent par ailleurs être flexibles et respecter autant le(s) habitudes de travail et que le savoir-faire de l’organisation.

Ainsi, bien qu’il existe une multitude d’outils sur le marché, aucun ne peut répondre à 100% des besoins d’un juriste ou d’une direction juridique. 

La bonne nouvelle, l’interopérabilité des outils entre eux est aujourd’hui possible et permet de centraliser sur une même interface différents outils complémentaires selon les besoins de chacun.

Un bon outil d’automatisation adapté aux prestations juridiques doit permettre : 

• Un meilleur suivi des dossiers (gain de temps, gain d’efficacité sur les échanges, réduction significative du risque d’erreur, etc…)
• Une collaboration optimisée (partage du savoir-faire, centralisation des dossiers, optimisation du suivi, satisfaction des collaborateurs, etc…)
• Une augmentation du chiffre d’affaires puisque moins de temps passé sur les tâches chronophages pour consacrer plus de temps sur d’autres tâches (plus de temps de qualité avec les clients, plus de dossiers traités, fidélisation, etc..)

Comment ce temps gagné peut-il être consacré par le juriste et devenir un vecteur de croissance ?

Ce temps gagné est bénéfique pour l’organisation des prestations juridiques sur plusieurs aspects :

• Des équipes plus sereines
• Des clients fidèles et connectés
• Une organisation plus efficiente

Le directeur juridique, réel acteur pour la croissance de l’entreprise, voit son rôle évoluer dans sa relation avec son directeur financier, ses clients internes et ses équipes.

La direction juridique : nouveau levier de croissance ou comment va évoluer le rôle du directeur juridique ? 

Aujourd’hui la direction juridique est déjà positionnée dans la stratégie de l’entreprise, mais elle n’est pas en charge de l’attribution des budgets ni de la répartition de la valeur entre les services.

La direction juridique s’est toujours excusée de dépenser de l’argent… Pour changer la façon de voir les choses, il va falloir amener la direction juridique à se doter en interne d’outils et de compétences internes permettant de proposer de nouveaux leviers de croissance.

Le métier de juriste est en pleine mutation tant sur le plan organisationnel (outils) que sur le plan humain (compétences individuelles). Dans une logique de création de valeur, le juriste a accès à une source d’opportunités venant de l’extérieur qu’il devra apprendre à analyser sous un aspect commercial. Quelle opportunité commerciale se cache derrière une décision juridique ou une décision du législateur ? Et comment traduire cette opportunité en valeur pour favoriser la croissance de l’organisation ? 

Dans cette logique de rentabilité et de productivité, le profil du juriste d’aujourd’hui et plus encore de demain, est à la fois juridique, financier et commercial. Et l’utilisation de plateformes juridiques devient de plus en plus importante.

Concrètement, prenons le cas de la veille juridique. Cette veille est purement informative pour l’organisation et la valeur de l’information se perd faute d’être utilisée. Il est pourtant possible de transformer cette veille juridique en « valeur économique » et ainsi passer d’un rôle de « gestionnaire de risques » à celui de « créateur de valeur » qui va utiliser l’analyse du marché, de la législation et des opportunités pour proposer des solutions, anticiper les contraintes pour mieux les gérer dans le temps, avec la collaboration de toutes les ressources de l’entreprise.

Dans ce contexte, les FinTech et les LegalTech ont déjà pris de l’avance et accompagnent ce changement pour en identifier les leviers de croissance et les indicateurs de performances clés financières et juridiques.